Case Normet muutosjohtaminen

Miten Normet on saanut vietyä muutoksen käytäntöön saakka? Saimme taannoin Riku Helanderin, Senior Vice President & Head of Services Business Line, Normetilta webinaarivieraaksemme vastaamaan tähän kysymykseen. Asiaa tuli valtavasti 45 minuutin ajan ja nostin tähän blogikirjoitukseen muutaman herkullisen kohdan webinaarista Q&A -tyyppisesti. Voit katsoa koko webinaaritallenteen täältä.

Esittelyssä Normet ja Riku Helander

Normetin toimiala on maanalainen rakentaminen. Se toimittaa laitteita, palveluita ja erilaisia rakennuskemikaaleja ja kallioliuotustuotteita. “Se on aika spesifi markkina, mutta kuitenkin iso markkina globaalisti”, kertoo Riku.

Normetilla on 58 vuoden historia yhtiönä ja melkein 50 vuotta siitä se on tehnyt erilaisia laitteita kaivostoimintaan. Tänä päivänä asiantuntijoita yrityksessä on reilut 1400 ympäri maailmaa ja sen lisäksi vielä alihankkijoita.

Normetilla on toimintaa lähes kaikissa maailman kolkissa, eli pelikenttä on hyvin globaali. “Globaalin pelikentän lisäksi olemme kasvaneet hyvin yrittäjälähtöisesti eikä meillä ole vahvaa järjestelmää eikä prosessikulttuuria taustalla niin kuin ehkä firmoissa, jotka ovat kasvaneet vähän orgaanisemmin ja pidemmän ajan,” Riku korostaa.

Riku Helander on ollut Normetilla noin kolme vuotta ja hänen vastuullaan on vetää Normetin strategiaa ja kehitystä. Tämän vuoden alusta Riku on saanut uuden lisähatun eli hän vetää myös palveluliiketoimintaa.

Normetin ja Capacentin yhteinen tarina syntyi vuosina 2017 – 2019, kun teimme yhteistyössä laaja-alaisen käyttöpääoman tehostamiseen liittyvän hankkeen. Hankkeessa optimoitiin käyttöpääoman kolmea osa-aluetta: myyntisaamisia, ostolaskuja ja varastoja. “Normet on yksityisomisteinen yhtiö ja kohtalaisen kasvuhaluinen, joten käyttöpääoma on aivan kriittinen siinä, että meillä vapautuu riittävästi rahaa ylipäätänsä kasvamiseen ja liiketoiminnan kehittämiseen”, kuvailee Riku.

Käyttöpääomahankkeen jälkeenkin yhteistyötä on jatkettu niin sanotuilla täsmäiskuilla kehittämällä muun muassa hinnoittelua ja varastonhallintaa.

Voit lukea Normetin case-tarinat täältä:
Cash to grow ja Customer-driven demand planning

Sitten Q&A-osioon!

 

Q: Miten saada paikallinen yhtiö ajattelemaan yhtiön etua globaalisti esimerkiksi marginaalin optimoinnissa?

Riku: Normetilla on kiinnitetty huomiota kolmeen asiaan tämän osalta.

1) Selkeytä kaikille, mitä tavoitellaan.

Usein on helpompi hahmottaa se, mitä tapahtuu paikallisesti kyseisessä maassa. Normetilla on kuitenkin globaali toimitusketju, eli kannattavuus muodostuu siitä kokonaisketjun kannattavuudesta. Mindsettiä täytyy siten muuttaa “kustannus edellä” -keskustelusta enemmän siihen, mikä on arvo markkinalla, mikä on oikea arvolupaus asiakkaalle, mikä on markkinahinta ja miten Normet voi näitä seikkoja vasten toimia mahdollisimman tehokkaasti.

Meidän täytyy varmistaa, että asiakasrajapinnassa työskentelevillä on oikeat työkalut siihen, miten kertoa asiakkaalle, minkä takia meidän palvelumme on tietyn arvoista. Minkä takia se itseasiassa on heille kokonaiskustannukseltaan edullisempaa, vaikka he tekisivät ostohinnan perusteella vertailua, mikä näyttäisi toisin.

2) Arvo on muutakin kuin hinta ja marginaali.

Normetin bisneksessä merkittävä asiakasarvo on toimituskyky. Jos koneet seisoo, asiakkaan prosessi seisoo. Asiakkaalle täytyy pystyä kommunikoimaan arvon kaikki osat, jotta ei olla pelkästään siinä kierteessä, jossa ainoa keskustelun argumentti on asiakkaan suunnalta se, että muualta saisi 10 % halvemmalla.

3) Projektoi.

Normetin toimintaympäristö on hyvin yrittäjälähtöistä. Pelkästään se, että tuo struktuuria tekemiseen, niin se luo jo isompaa kontekstia työntekijöille. Olemme myös huomanneet, että ulkopuolinen kirittäjä auttaa usein ihmisiä sitoutumaan, mikä edesauttaa projektin nopeampaa liikkeelle lähtöä ja onnistumista.

Q: Kannustimet on yksi varma tapa ohjata tekemistä ja sen kautta yrittää muuttaa ajattelua. Oletteko Normetilla yrittäneet ohjata lokaalia toimintaa kannustinjärjestelmillä?

Riku: Olemme yrittäneet. Meillä on kaksi päädimensiota, jotka pitää ottaa huomioon, kun ohjataan lokaalia toimintaa: 1) tuotelinjat eli palvelut, laitteet ja kallionliuotuskemikaalit ja 2) myyntialueet, joita on seitsemän ympäri maailmaa. Tuotelinjojen vastuualuetta on hyvin pitkälti huoltopalvelut. Siinä isossa osassa ovat varaosat ja jälkimarkkinat, mitkä ovat taas suuri osa inventaariota. Heidän vastuullansa on siten varastotasojen optimointi. Siihen on selkeää laittaa läpinäkyvät mittarit. Myyntialueen vastuulla on lähtökohtaisesti se, että he pitävät huolen siitä, että raha kotiutetaan asiakkaalta.

Asiakkaiden maksukäytäntö kuitenkin vaihtelee paljon eri puolella maailmaa ja siten myyntisaamiset näyttävät aika erilaisilta eri myyntialueilla. Tämä asia pitää ottaa huomioon, kun suunnitellaan mittareita kannustinjärjestelmiin. On kuitenkin tärkeä tuoda mittarit läpinäkyväksi, jotta eri alueiden työntekijät näkevät, miten he pärjäävät oman alueensa keskiarvoa vastaan ja toisaalta näkevät, mitä muilla alueilla tapahtuu.

On tiettyjä asioita, mitä on järkevää tehdä globaalisti, esimerkiksi luokittelu tai segmentointi vähän erityyppisiin liikkuvuusluokkiin. Paikallisesti on puolestaan aika paljon semmoisia asioita, mitä voidaan nähdä vain paikallisessa splitissä. Esimerkiksi maasta ja maan infrastruktuurista riippuen toisessa maassa tuhannen kilometrin matka tarkoittaa sitä, että osan kuljettaminen määränpäähän kestää puoli päivää, kun taas esimerkiksi Afrikassa ja Intiassa se tarkoittaakin viikkoa. Tämän vuoksi täytyy osata ottaa vaatimukset huomioon myös siinä, miten rakennetaan optimaalisin tapa mm. kannustinjärjestelmiin.

Q: Miten yhteiset raamit ja yhteiset prosessit saadaan vietyä yrittäjähenkiseen organisaatioon käytäntöön saakka?

Riku: Tähän minulla on kolme vinkkiä:

1) Hyödynnä viestintää vertaiselta vertaiselle.

Kuten vanha storykin kuuluu myyntimaailmasta: ensimmäinen ja yksinkertaisin oppi on se, että parhaat myynnin menestystarinat ovat niitä, joita kertoo toiset myyjät. Se on aina tehokkaampaa, kun myyjät kertoo toisille myyjille, miten he ovat oivaltaneet, miten joku asia toimii paremmin. Sama, jos paikallinen palvelunvetäjä kertoo meidän muiden maiden palvelunvetäjille, että näillä toimenpiteillä on pystytty optimoimaan näin paljon meidän inventaariota ja silti meillä on asiakaslupaus yhtä hyvä tai jopa parempi.

2) Ota ihmiset mukaan alusta saakka.

Tämä voi tuntua ilmeiseltä vinkiltä, mutta silti se on niin helppo unohtaa. Kun otetaan kaikki mukaan alusta asti, niin nähdään se maali, mihin ollaan menossa. Sen myötä ihmisten on helpompi lähteä mukaan, sitä on aikaa prosessoida ja aikaa samaistua siihen, mitä tapahtuu. Me esimerkiksi huomasimme, että sisäisessä myynnissä uutiskirjeellä on todella suuri merkitys. Uutiskirjeessä kerroimme, mitä olemme saaneet aikaiseksi tähän mennessä ja jakelu oli koko henkilöstölle. Ihmisille syntyi semmoinen käsitys, että tällä työllä, mitä me tehdään, on oikeasti merkitystä ja se on niin tärkeä, että edistyminen kommunikoidaan kaikille säännöllisin väliajoin.

3) Räätälöi viesti kohderyhmälle relevantiksi.

Uutiskirje toimii yleisenä viestintämuotona, josta kaikki näkee, missä mennään. Sitten kun käydään yksityiskohtaisemmin läpi asioita, niin tulee kommunikointia miettiä kohdeyleisölle relevantiksi. Myyjää esimerkiksi kiinnostaa enemmän tuotteiden saatavuus ja että hänellä on hyvät työkalut, millä hän voi lähteä puolustamaan sitä arvoa, mitä me asiakkaalle luodaan. Operaatioita pyörittävälle taas tärkeämpää on tulla se kulma edellä, miten tämä operaatio pystyy pyörimään paremmin ja pystyy esimerkiksi vapauttamaan enemmän henkilötyöaikaa tai jotain muuta resurssia muuhun käyttöön.

Sitten kun yhdistää vielä tämän räätälöidyn viestin vinkin yksi kanssa, eli pyytää vertaista kommunikoimaan viestin, niin se on aina paljon vahvempi viesti verrattuna siihen, että se tulee ulkopuolisena esityksenä.

Q: Näkyvyyden saaminen paikallisesti voi olla haastavaa varsinkin, jos on erilaisia järjestelmiä käytössä. Kuinka rakentaa yhteinen näkyvyys, kun datan laatu ja saatavuus ovat haasteellista paikallisesti?

Riku: Meillä tilanne oli tosiaan se, että järjestelmäkenttä oli hyvinkin hajallaan. Oleellisinta siinä tilanteessa oli ymmärtää, että tärkeintä ei ole tavoitella kuuta taivaalta, vaan 80 % oikea data on parempi kuin arvuuttelu. Sillä 80 % oikealla datalla osuu todennäköisesti useimmin oikeaan.

Välillä täytyy olla myös luova ja nokkela. Voisiko kehitellä joitain helppoja ja väliaikaisia ratkaisuja, mistä saisi riittävän vahvan indikaation jonkun asian seuraamiseen? Joskus saattaa olla myös järkevää tehdä ad hocisti viritelmä, jolla saadaan jonkunlainen näkyvyys tiedostaen, että se näkökulma ei ole täydellinen. Esimerkiksi, kun katsotaan asiakkaiden vaatimuksia tai odotuksia, niin usein tietty sample kymmenen suurimman asiakkaan käyttäytymisessä riittää, sillä isolla todennäköisyydellä ne 10 suurinta asiakasta peittää 80 % markkinakäyttäytymisestä.

Katso myös webinaaritallenne Kannattavuuden parantaminen dataohjautuvasti.

 

Webinaaritallenne Case Normet

Webinaarissa keskustelin Rikun kanssa myös hieman siitä, miten Covid19 on vaikuttanut Normetin toimintoihin ja onko kriisi synnyttänyt myös lisäoivalluksia. Lisäksi tallenteesta voit kuunnella Rikun laajemmat vastaukset tässä kirjoituksessa esitettyihin kysymyksiin. Klikkaa alla olevaa linkkiä päästäksesi tallenteen pariin:

Katso webinaaritallenne: Case Normet

redline (1)

Kirjoittaja

Veera Kiiskinen, Senior Consultant, on hyödyntänyt Capacentilla kansainvälistä taustaansa viemällä erilaisia kannattavuutta parantavia toimintamalleja käytäntöön asiakasyrityksen yksiköihin Intiasta Australiaan. Projekteissa Veeraa motivoi mitattavien tulosten taustalla tapahtuva organisaation oppiminen sekä tekemisen järkevöittäminen. Tällä tavoin hän luo kestävää pohjaa yhdessä asiakkaiden kanssa kannattavalle liiketoiminnalle myös projektin jälkeen sekä edesauttaa työntekjöiden hyvinvointia.