Capacent_ketteryys & kilpailukyky

Day 2 is stasis.
Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death.
And that is why it is always Day 1.

- Jeff Bezos -

Jeff Bezosin kuuluisa ”ensimmäisen päivän manifesti” Amazonin työntekijöille kiteyttää voimallisesti niitä tekijöitä, jotka ovat useassa yrityksessä käynnistäneet taantuman ja syöksykierteen kohti tuhoa. Sisältä käsin kahdessa eri yrityksessä tämän kierteen omakohtaisesti kokeneena voin sanoa, että tämä manifesti oli todella pysäyttävää luettavaa ja olisi voinut auttaa näitä yrityksiä näkemään ja löytämään tien pois tuhon kierteestä.

Kun tuhon kierre on jo käynnissä, toiminta keskittyy välittömien kriisien ja oireiden hallintaan, eikä johdon ole helppo ottaa askelta taaksepäin ja tunnistaa syitä oireiden takana. Eivätkä organisaation voimavarat riitä tämän kierteen katkaisevien toimien toteuttamiseen. Bezos selkeästi tiedostaa tämän vaaran ja haluaa ennakoivasti varmistaa, ettei syöksykierre koskaan pääse alkamaan, jotta aina pysyttäisiin ”ensimmäisessä päivässä”.

Tulokset vai prosessi?

Kysymys, jota Jeff Bezos haastaa työntekijöitään jatkuvasti arvioimaan on:

Omistammeko me prosessin
vai omistaako prosessi meidät?

- Pyrkiikö yritys aidosti palvelemaan asiakkaitaan vai ovatko erilaiset prosessit (joiden alkuperäisenä tarkoituksena on ollut asiakkaiden palveleminen) tulleet omiksi päämäärikseen?
- Aiheuttaako näiden prosessien toteuttaminen kitkaa ja esteitä todellisten asiakkaiden palvelemiselle?  


Ymmärrys asiakkaan tarpeista: Toisen käden tietoa vai syvällistä omakohtaista intuitiota?

Yhtenä esimerkkinä hän mainitsee asiakkaiden tarpeiden ymmärtämisen, joka on vaarassa korvautua pintapuolisilla toisen käden tiedoilla, kuten markkinatutkimuksilla tai asiakaskyselyillä. Tämän sijaan hän haastaa suunnittelijat investoimaan aikaansa ja energiaansa elääkseen itse kehittämiensä tuotteiden kanssa ja rakentamaan niin syvällistä intuitiota asiakkaiden tarpeista, että he keksivät asiakkaiden puolesta ratkaisuja, joita asiakkaat itsekään eivät vielä ole edes tiedostaneet tarvitsevansa. Kyselyissä täydellisen tyytyväisinä itseään pitävät asiakkaat tulisi nähdä erittäin tyytymättöminä niiden tarpeiden suhteen, joista kukaan ei heitä tähän mennessä ole osannut muistuttaa.

 

Ulkoiset trendit: Himmailu vai heittäytyminen?

Toinen varoitusmerkki liiallisesta keskittymisestä sisäiseen maailmaan on asennoituminen ulkoisiin trendeihin. Jos yritys on ajautunut palvelemaan omia prosessejaan, sillä on helposti taipumus taistella havaittavissa olevia trendejä vastaan. Yritys, joka omistaa omat prosessinsa, kykenee tunnistamaan ovatko prosessit muuttuneet taakoiksi, jotka estävät mahdollisuuksiin tarttumisen ja ryhtyy toimiin prosessien päivittämiseksi. Tämä ero on helppo sanoa, mutta äärimmäisen haastavaa toteuttaa toistuvasti jokapäiväisessä työssä kiireiden ristipaineessa, jossa prosesseihin nojautuminen antaa kiintokohtia työskentelyyn tarjoten liikkumatilaa akuuttien kiireiden hoitamiseen.


Varmista, että pelaat oikeaa peliä

Capacentin projekteissa olemme toistuvasti auttaneet asiakkaitamme löytämään uusia tapoja pyrkiä tuloksiin, jotka olisivat olleet vallitsevien prosessien ulottumattomissa.

Aloitamme hankkeet tyypillisesti nykytila-analyysillä, missä lähdetään liikkeelle perusteista kysymällä ’tyhmiä’ ja ’itsestään selviä’ kysymyksiä. Kuitenkin, kerta toisensa jälkeen, nykytila-analyysin avulla olemme löytäneet asiakkaille täysin uusia perspektiivejä nähdä rakentavalla tavalla uusia ja erilaisia tapoja hakea tuloksia. Usein asiat, joita asiakkaat pitivät tärkeinä ennen nykytila-analyysiä osoittautuvat joko oireiksi jostakin syvällisemmästä ongelmasta tai jostain muualta löytyy uusi kehitysmahdollisuus, joka ajaa prioriteetissa ohi kaikesta aiemmin kaavaillusta.


Keskeistä onnistuneessa nykytila-analyysissä on:

  • Katseen pitäminen pallossa: asiakkaan tarve.
  • Uteliaisuus pyrkiä ymmärtämää osa-alueiden väliset riippuvuudet: mikä on juurisyy vs. oire?
  • Rohkeus pyrkiä kehittymään: vaatii hihojen käärimistä sekä vallitsevan toiminnan ja rakenteen haastamista.
  • Laaja-alainen näkemys erilaisista esimerkeistä, miten eri alueita voidaan jäsentää ja hallita: parhaiden käytäntöjen ristiin pölyttäminen.
  • Käytännön kokemus muutoksen johtamisesta tosielämän organisaatiossa: oikeasti toteutettavissa ja ylläpidettävissä olevat muutokset.


Laadukkaita JA nopeita päätöksiä

Toinen merkittävä voima, minkä Bezos näkee ajavan yrityksiä ’toisen päivän’ staattisuuteen on päätöksenteon hidastuminen. Useat yritykset pystyvät tekemään hyviä päätöksiä, mutta kyky tehdä niitä nopeasti rapautuu yritysten kasvaessa, ellei tätä hidastumista vastaan ryhdytä määrätietoisiin toimenpiteisiin.

Hän listaa viisi virhettä, jotka vaarantavat päätöksenteon nopeuden:

  • Sama päätöksentekoprosessi kaikkiin tilanteisiin. Nopeat yritykset pystyvät käyttämään kevennettyä päätöksentekoa esim. pienempiin, vähäriskisempiin tai peruttavissa oleviin päätöksiin.

  • Kerätään liikaa tietoa. Usein tilanne on selkiytynyt ja päätös on tehtävissä jo silloin, kun vasta ~70% tiedosta on hankittu. Viimeisten puuttuvien tietojen kerääminen kasvattaa aikaa räjähdysmäisesti ja hidastaa päätöksentekoa.

  • Investoidaan konsensuksen muodostamiseen. Kaikkien osapuolien näkemyserojen tasoittaminen hidastaa päätöksiä, erityisesti suurissa organisaatioissa ja organisaation raja-aitoja ylittävissä päätöksissä. Päätös voidaan tehdä, vaikka täyttä konsensusta ei olisikaan. Eri mieltä olevien ihmisten tulee silti pystyä hyväksymään ja tukemaan päätöstä vähintään siihen saakka, kunnes sen toimivuus voidaan arvioida.

  • Syvällisten erimielisyyksien jättäminen ratkaisemattomiksi. Jos erimielisyyksien taustalla on pysyviä ja toistuvia näkemyksiä, esim. ristiriitaisia tavoitteita, mikään määrä pehmeitä keinoja kuten tapaamisia, mittareita tai keskusteluja ei poista niitä. Nämä erimielisyydet aiheuttavat kitkaa ja viivettä kerta toisensa jälkeen, ellei niitä korjata. Jos jokin ongelma tulee toistuvasti esiin tai on peräisin rakenteissa olevista syistä, se tulee eskaloida nopeasti, jotta siihen saadaan pysyvä ratkaisu.

  • Päätöksiin lukittautuminen. Jos yritys pitää päätöksiä peruuttamattomina, niiden tekemiseen käytetty pitkä aika voi vaikuttaa perustellulta. Ongelmana vain on se, että jokainen pitkittynyt päätös antaa kilpailijoille mahdollisuuden olla nopeampia ja pitkittää asiakkaan kokemaa viivettä. Yritysten tulisi siis tietoisesti rakentaa kyky nopeasti arvioida ja seurata päätöstensä toimivuutta sekä rakentaa kyky ja halu muokata tehtyjä päätöksiä paremman tiedon valossa. Kyky tunnistaa ja reagoida virheisiin nopeasti laskee niiden kustannuksia huomattavasti.

 

Nopea päätöksenteko: Johtaminen edellyttää toimivia työkaluja ja rakenteita

Muutamat päätöksenteon hidasteista edellyttävät työkaluja ja rakenteita. Suurimmalta osin kyse on johtamisesta, kulttuurista ja asennoitumisesta päätösten tekoon.

Capacentin projekteissa olemme auttaneet asiakkaitamme nopeuttamaan päätöksentekoaan kaikilla näillä alueilla:

  • Olemme rakentaneet päätöksentekoa tukevia työkaluja, jotka mm. keräävät kaikki päätöksiin tarvittavan datan ja jalostaa siitä nopeasti selkeän tiedon ja ymmärryksen päätettävästä asiasta ja sen seurauksista. Olemme siis auttaneet vasenta kättä tietämään, mitä oikea käsi on aikeissa tehdä ja ymmärtämään, miten tämän toiminta vaikuttaa siihen.

  • Työkalun rakentaminen nostaa usein pintaan rakenteellisia kehityskohtia, liittyen esim. puutteellisen tiedon avulla tehtyihin päätöksiin, ristiriitaisiin tai epätasapainossa oleviin tavoitteisiin tai muualla organisaatiossa tehtyjen päätosten tiedostamattomiin vaikutuksiin. Olemme projekteissamme puuttuneet näihin epäkohtiin esim. päivittämällä päätöksenteon rakenteita ja vastuita sekä tavoitteita, jotta ne ohjaavat organisaation eri haaroja kohti samaa, yritystä ja asiakasta hyödyttävää lopputulosta.

  • Mikään työkalu tai rakenne ei tee yritystä autuaaksi, vaan tulokset punnitaan vasta, kun ne muuttavat jokapäiväistä toimintaa. Tämä vuorostaan riippuu yrityksen johtamisesta, joka vaatii usein uuden tyyppisen kulttuurin istuttamista. Aiempia valtarakenteita muokkaavalla ja läpinäkyviin faktoihin perustuvalla päätöksenteolla on vaarana laukaista erilaisia puolustusmekanismeja, joilla on suuri vaara vesittää muutoksilla haetut tulokset.

    Vaikka muutoksen johtaminen on lopulta asiakkaan toimivan johdon vastuulla, tuemme muutosta mm. koulutuksilla ja käytännönläheisellä yhteistyöllä avainhenkilöiden kanssa. Seuraamme, että muutokset toteutuvat ja uudistukset muuttuvat aidosti itseään ylläpitäviksi, muuttuneiksi toimintatavoiksi projektin päättymisen jälkeen.

Jeff Bezos lopetti oman ’manifestinsa’ toivoa herättävään lauseeseen:

We can have the scope and capabilities of a large company, 
and the spirit and heart of a small one.
But we have to choose it.”

Jos Amazon pystyy kasvamaan triljoonan dollarin markkina-arvoon luopumatta pienen yrityksen hengestään ja sydämestään, sen pitäisi olla mahdollista pienemmillekin yrityksille.

Eero Soralahti, Senior Manager & Operations Lead, liityi Capacentiin 2018 työskenneltyään 15+ vuotta lukuisissa kansainvälisten toimitusketjujen kehittämisen ja operatiivisen johtamisen tehtävissä. Hänellä on kattava kokemus mm. muutosohjelmien johtamisesta, liiketoimintamallien uudistamisista ja monimutkaisten toimitusketjujen johtamisesta vaikeina aikoina.