Palvelumalli asiakaskannattavuus

Monipuoliset ja monikanavaiset palvelumallit ovat yksi tapa erottautua kilpailijoista. Niiden avulla yritys voi vauhdittaa kysyntää ja ne ovat oiva tilaisuus myös kehittää hinnoittelua. Jotta uudet palvelumallit ovat paitsi asiakkaille arvokkaita myös yritykselle kannattavia, kannattaa jo palvelun konseptointivaiheessa piirtää auki tarpeeksi tarkalla tasolla nykyinen kulurakenne. Näin mahdolliset katvealueet ja vääristymät asiakaskannattavuudessa selviävät aikaisessa vaiheessa.

Tässä blogikirjoituksessa avaan logiikkaa, jolla saat lisättyä ymmärrystä kulurakenteestanne. Tarkempi ymmärrys ei vain anna parempaa lähtökohtaa uuden rakentamiselle, vaan antaa paljon ymmärrystä ja keinoja kehittää olemassa olevaa.


Parempi ymmärrys nykyisestä kustannusrakenteesta johtaa parempaan päätöksentekoon

Kannattavan palvelukonseptin luominen vaatii ymmärrystä nykytilanteesta. Nykyisten mallien ja konseptien sekä asiakkaiden preferenssien tuntemisen lisäksi on ymmärrettävä nykyinen kustannusrakenne vähintäänkin asiakastasolla. Sisäisen laskennan näkemys (kustannuspaikat ja tilit) ja se missä kustannukset oikeasti syntyvät (yrityksen toimintamalli) voivat olla jokseenkin kaukana toisistaan, minkä vuoksi kaikki relevantit kulut eivät välttämättä kohdistu oikein tai tasaisesti eri asiakkuuksiin ja asiakassegmentteihin. Tällöin saatetaan turvautua olettamuksiin ja keskiarvoihin, jotka voivat vääristää tilannetta entisestään.

Luodaksesi luotettavampaa pohjaa kannattavuuden parantamiselle aloita perinpohjainen selvitystyö (asiakas)kannattavuuden nykytilaan, jotta saat nämä kaksi näkemystä lähemmäs toisiaan.

sisäinen laskenta vs. todelliset kulut

 


Kartoita nykyiset palvelumallit ylätasolla, jotta tiedät mihin kulueriin tulisi keskittyä

Kartoita ensin ylätasolla prosessi, jolla palvelette asiakkaitanne: Mitä vaiheita prosessissa on tilauksen ja maksun välillä? Onko prosessi mahdollisesti jotenkin erilainen eri asiakkaille? Prosessin ylätason määrityksen jälkeen selvitä vielä tarve: mitkä palvelun osat olisi selvitettävä kaikista tarkimmin ja missä riittää ns. yleisemmän tason selvitys? Näin pääset tehokkaasti eteenpäin ja säästät resursseja.

Eräässä asiakasprojetkissamme ylätason selvityksen jälkeen laadimme listan eri palasista, joita oli syytä tarkastella syvemmin. Pitkältä listalta tarkempaan tarkasteluun valittiin kuljetusprosessi asiakkaille sekä asennuspalvelu, jotka molemmat ovat luonteeltaan muuttuvia kuluja. Nämä olivat paitsi merkittäviä kulueriä myös ne erät, joissa oletettiin olevan suurimpia eroja eri asiakkuuksien välillä. Lisäksi näissä koettiin olevan suurimmat mahdollisuudet erottautua kilpailijoista ja muokata hinnoittelua. Kun suunta oli selvitetty yhdessä, lähdettiin sukeltamaan syvemmälle valittuihin toimintamalleihin ja kustannuksiin.


Määritä, kulujen syntyprosessi ja vertaa sitä sisäisen laskennan tapaan kirjata kulut

Tärkein tehtävä on määrittää ensin, miten ja missä kulut syntyvät (toimintamalli) ja verrata sitä siihen, miten ja mihin kulut kirjataan (sisäinen laskenta). Näin saadaan selville mahdolliset katvealueet ymmärryksessä toimintamallissa syntyvistä kuluista ja toisaalta vääristymät sisäisen laskennan tavoissa kirjata kulut.

Tilanteen paikkaamiseksi kannattaa miettiä pienin järkevä nimittäjä, jolla kustannusten allokaatiota voisi tarkentaa. Joissain tapauksissa käy niin, ettei kuluille löydy sovellettavia nimittäjiä kohdistamiseen. Tällaisille kuluille joudutaankin määrittämään vaatimuksia uuden tiedon keräämiselle, jotta kohdistusta saataisiin parannettua.

Konkretisoidaan äskeistä erään asiakasprojektin kautta. Eräässä hankkeessa todettiin, että myyntirahteja ei kohdistettu projekteille oikein, mikä esti rahtikustannusten ja siten myös kannattavuuden analysoinnin projekti- ja asiakastasolla. Pienintä järkevää nimittäjää kustannusten kohdistamista varten lähdettiin etsimään sen kautta, mikä tieto olisi helpoiten saatavilla ja ennen kaikkea luotettava. Vaihtoehtoja oli muun muassa asiakas-, projekti-, osaprojekti- ja tuotetaso. Tarvittavat tiedot järkevälle allokaatiolle oli toimitetut kuutiot ja kuljetettu matka. Tuotetason koettiin olevan liian monimutkainen toteuttaa ja asiakastaso liian karkea. Osaprojektitaso ja projektitaso olivat mahdollisia, mutta osaprojektitason ei koettu tuovan lisäarvoa. Näin ollen järkevimmäksi tasoksi osoittautui projektitaso.


Kulurakenteen perkaaminen on avain monen osa-alueen kehittämiseen

Mitä syvemmälle kustannusallokaatioiden analyysissä pyrkii, sitä enemmän uusia tarpeita tiedonkeräämiselle usein löytyy. Siksi on järkevää luoda heti alussa jonkinlainen ’backlog’, johon voi kirjata esiin nousseita haasteita. Näistä haasteita voi löytyä tulevaisuudessa ne suuret mahdollisuudet.

Sen lisäksi, että tarkempi analyysi asiakaskannattavuuteen mahdollistaa uusien palvelukonseptien kehittämisen, esiin voi nousta monia muita kehitysalueita. Esimerkkejä ovat kulujen kirjausprosessi, ihmisten kyvykkyydet käyttää olemassa olevia työkaluja, sekä erilaiset tarpeet kehittää toiminnanohjausjärjestelmää.

Esimerkkihankkeessamme selvisi muun muassa, että työkalut ovat olemassa, mutta niitä ei osata käyttää oikein. Tämän lisäksi kulujen allokointia pystyttäisiin parantamaan, jos laskujen tarkastusprosessissa olisi selvemmät säännöt. Tärkein hyöty oli kuitenkin tuottaa tarkempi ymmärrys kulurakenteesta liiketoiminnalle. Näillä tekijöillä saatiin nopeita keinoja parantaa omaa tekemistä jo ennen uusien palvelukonseptien lanseerausta.

Lue aiheesta lisää artikkelistamme: Mitä on asiakaskannattavuus ja miten se vaikuttaa liiketoimintaan

redline (1)

Kirjoittaja

Anssi Panula on kokenut tekijä asiakkaiden asiakasrajapinnassa tapahtuvassa kehityksessä niin kassavirran kuin kannattavuuden parissa.